Modelos grupo 1

INTRODUCCION

El proceso administrativo se hace cada vez más complejo por lo que existe la necesidad urgente de mejores maneras de enfrentarlo. Cuando se intenta tales problemas, existe la tendencia a fraccionarlos en partes más manejables. Ésa es una práctica útil, pero tiene limitaciones serias. Al tratar con cualquier sistema, sobre todo uno complejo como lo es una organización, no es suficiente pensar en el sistema en términos de partes o aspectos separados, para describir el sistema entero. Semejante acercamiento no es, por sí mismo, una manera exitosa de entender la conducta del sistema. Hoy en día aumenta la tendencia a estudiar algún aspecto del problema organizacional y erigiendo un modelo de ello, mientras la discusión de la totalidad se relega a estados de mayor madurez de la "ciencia de la administración".
El modelo administrativo que hemos venido trabajando, y que durante tantos años nos ha brindado grandes satisfacciones; ya está ampliamente superado y debe evolucionar profundamente

MODELOS DE ADMINISTRACIÓN

Los modelos son el núcleo de la administración racional, son un medio para simplificar y analizar situaciones o sistemas complejos.
Un paso común en el enfoque de la ciencia de la administración hacia la solución de problemas es construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio.

Fundamentalmente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. Los modelos varían en muchas dimensiones; una de las más importantes es el grado de abstracción implícito.
Existen tres razones básicas para utilización de modelos:
1. La manipulación de entidades reales (personas u organizaciones) es socialmente inaceptable o legalmente prohibida.
2. La incertidumbre con la cual la administración lidia crece rápidamente y aumenta de forma desproporcionada las consecuencias de los errores. La incertidumbre es el anatema de la administración.
3. La capacidad de construir modelos representativos de la realidad aumentó enormemente.
Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administración se produjo por la existencia de una Etapa de Transición encargada de potenciar el enfoque sistémico de las organizaciones. Esta etapa se caracterizó por:
· Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son suficientes para resolver la complejidad organizada de una organización. · Vienen a unir las parcelas del saber empresarial.

CARACTERÍSTICAS:

- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

TIPOS DE MODELOS:

Modelo Autocrático:

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

Modelo de Custodia:

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas.

Modelo de Apoyo:

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

Modelo Colegial:

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en
los empleados es la autodisciplina. Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Con la evolución de los sistemas ha sido necesaria la creación de nuevas palabras y significados, llamándose a veces palabras técnicas.
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo o industria. También hay muchos modelos creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los métodos.


CONSTRUCCIÓN DE MODELOS

La construcción de un modelo considera el isomorfismo y el homomorfismo. Los sistemas son isomorfos cuando poseen similitud de una forma. Un sistema es isomorfo a otro cuando, por lo menos formalmente, sus partes sean intercambiables. Los productos de un artículo, al final de la línea de montaje, son ejemplos de sistema isomorfos, pues son perfectamente iguales entre sí, por lo menos en su forma. Los sistemas son homomórficos (u homomorfos) cuando guardan entre si proporciones de formas, aunque no siempre del mismo tamaño. No siempre la construcción de modelos de sistemas extremadamente complejos permite el isomorfismo, principalmente cuando existe la imposibilidad de verificarlos. Así, el sistema debe ser representado por un modelo reducido y simplificado por medio del homomorfismo del sistema original. Es el caso de maquetas o plantas de edificios, diagramas de empresas, diagramas de flujo de rutinas y procedimientos, de modelos matemáticos de decisión, etc.

La destreza al construir modelos ciertamente requiere una percepción sensitiva y selectiva de las situaciones administrativas. Esto a su vez depende del tipo de estructuras conceptuales de que se disponga y con las que se puede lograr cierto orden a partir de la confusión perceptual.

Los modelos pueden desempeñar el rol de dar estructura la experiencia. No obstante, rara vez se encuentra un modelo disponible en una forma absolutamente satisfactoria para una situación de administración particular. Un periodo debe ser probado periódicamente con respecto al mundo real para evaluar su fidelidad. Los datos de prueba del mundo real son utilizados para evaluar el modelo simbólico, este proceso general de construcción de modelos puede ser aplicado a muchos problemas: flujo de trabajo, relaciones organizacionales o programación lineal.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Del Modelo Autocrático

Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.

Del Modelo De Custodia

Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
Desventajas: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Del Modelo De Apoyo

Ventajas: El modelo de apoyo es efectivo tanto para empleados como para administradores y se basa en aceptación mutua.
Desventajas: Este modelo funciona mejor en países más ricos.

Del Modelo De Colegial

Ventajas: Capacita a los empleados para que realicen sus propias contribuciones y aprecie la de los demás.
Desventajas: Lentitud en la toma de decisiones, falta de iniciativa en el papel de los directivos, tendencia a transigir y negociar entre los partícipes.

COMO AYUDA UN MODELO A LA ORGANIZACIÓN


AUTOCRATICO
DE CUSTODIA
DE APOYO
COLEGIAL
Depende de
Poder
Recursos económicos
Liderazgo
Sociedad
Trabajo de equipo
Orientación gerencial
Autoridad
Dinero
Apoyo
Trabajo en equipo
Orientación del empleado
Obediencia
Seguridad
Desempeño en el trabajo
Responsabilidad
Resultado psicológico
Dependencia del jefe
Dependencia de la organización
Participación
Autodisciplina
Necesidades del empleado
Subsistencia
Manutención
Autoestima
Autorrealización
Resultado del desempeño
Mínimo
Cooperación pasiva
Impulsos despertados
Entusiasmo moderado


CONCLUSIÓN

Es de importancia crucial que se aprenda a complementar esos estudios especializados con la mirada al todo no sólo para los académicos sino para los practicantes a los que se les hace difícil dar un repaso riguroso al todo si los modelos con que cuenta para administrar sólo se preocupan por una vista parcial, es necesidad destacar este retroceso científico después de los avances logrados con la Teoría de los Sistemas que analiza a la organización como un sistema pleno. En la actualidad se hace necesario un modelo capaz de hacernos entender la compleja totalidad de las organizaciones caracterizado por las regularidades más generales sobre las que se sustenta la administración.

BIBLIOGRAFIA

Administración en las Organizaciones. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, 1988.
Víctor Hugo López Arias. Otros conceptos de la Administración, 1994
Introducción a la Teoría General de la Administración. Idalberto Chiavenato, 2006.

Valor agregado: Maria Delgado
Auxiliadora Mejias

EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Aparece en 1954 con Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO: La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 se concentraba más en los resultados que en el esfuerzo superfluo y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficiente para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “como” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitarán para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

QUE SE BUSCA CON LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Ø Liderazgo
Ø Fuerza
Ø Habilidad Competitiva
Ø Aumento de Utilidades
Ø Mayores ingresos contra menores egresos
Ø
¿ A TRAVES DE QUE?

Ø Rentabilidad
Ø Posición en el mercado
Ø Productividad
Ø Desarrollo del personal
Ø Actitudes de los empleados
Ø Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Ø
VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

· Es una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
· Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
· Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
· Integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro.
· Crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
· Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.
·
DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por Objetivos, según John W. Humble, son:
· No obtener participación de la alta gerencia
· Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas
· Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado
· Fijar solamente objetivos cuantificables
· Simplificar a los extremos todos los procedimientos
· Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa
· Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior
· Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos
· Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo
· Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.
Una de las desventajas que presenta la APO es que cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien los objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de sus labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.
Por otra parte, “la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya una acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización”. Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Por último, la Administración por Objetivos tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio.





CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS:
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior:
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo.
2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición:
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a lato nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos para los cargos de staff. Situación actual ß Intervalo de desempeño à situación deseable.
3.-Interrelación de los objetivos de los departamentos:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores.
4.- Elaboración de planes tácticos y planes operacionales. Con énfasis en la medición y el control:
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto.
5.- Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:
Prácticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6.- Participación activa de la dirección:
Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más el superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más que un control por objetivos que una administración por objetivos.
7.- Apoyo constante del staff durante las primeras etapas:
La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Su atractivo está en su énfasis por convertir los objetivos generales en objetivos específicos para las unidades organizacionales y para los miembros en lo individual.
La APO vuelve operacionales los objetivos mediante un proceso en el cual caer en “cascada” por toda la organización. Los objetivos específicos para cada nivel sucesivo (divisional, departamental, individual) en la organización. Ya que los gerentes de unidad más bajos participan conjuntamente en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de “abajo hacia arriba” así como de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía que enlaza los objetivos de un nivel con los de los siguientes. Para el empleado en lo individual, la APO proporciona objetivos de desempeño personales específicos de manera que cada persona tiene una contribución específica identificada que aportar al desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan su meta, entonces las metas de su unidad serán logradas y así sucesivamente cadena arriba hasta que los objetivos generales de la organización se vuelvan realidad.

Beneficios para el subordinado:

· Le permite conocer exactamente que es lo que espera de él
· Le permite mayor libertad de acción
· Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
· Le permite demostrar objetivamente porque no se pudo lograr algo
· Le permite concentrarse en áreas concretas
· Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa.
· Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
· Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino por decirlo así, “en frío”.
· Sabe siempre lo que se espera de él
· Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
· Las metas no se la van a imponer, sino que quizás él va a escoger el área en que se han de lograr mejoras
·
Beneficios para el jefe que la aplica:

· Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
· La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
· Concentra la supervisión en pocas áreas pero que son las principales
· Le quita la necesidad de que se discuta “el grado” de realización
· El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a él no se le habrían ocurrido
· Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: “La responsabilidad no se delega, se comparte”
· Le exige mayor comunicación con sus subordinados
· Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logren resultados

Beneficios para la eficiencia de la empresa:

· Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo
· Facilita una mayor delegación
· Fija responsabilidades personales
· Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones
· Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo
· Es una base para el desarrollo de funcionarios


PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Principio de precisión:

Los objetivos deben fijarse en forma tal, que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendido de distinto modo por personas diversas. Deben fijarse cuantitativamente, determinado a base de cifras y cantidades. Cuando esta cuantificación no pueda realizarse, deben definirse sus características con el mayor número de posibles criterios, comparaciones, registros, entre otros, que pueda precisarse en el momento de la revisión, si el objetivo se obtuvo o no se alcanzó.

Principio de realismo:

Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y al mismo tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos.
Cuando se fijan sumamente elevados, se corre el riesgo de no estimular a que se alcance, ya que al considerar la dificultad que representa el intento de lograrlos las personas que lo persiguen.
Cuando se establecen objetivos muy fáciles de alcanzar que de alguna manera ya están logrados, con mayor razón esto no producirá estimulo de ninguna especie.

Principio de flexibilidad:

Seguir los sistemas de establecimiento de máximo y mínimo y establecimiento de planes sustitutivos.

Principio de objetividad:

Este principio señala que, poder fijar con eficacia los objetivos, lo primero que se necesita es realizarlos sobre las bases cuidadosamente estudiadas y con apoyo en un análisis fundado. Fijar objetivos con apreciaciones puramente sujetivas, es casi inútil.

Redactados debidamente:

Se refiere a la redacción por objetivos éstas son las guías de acción y la verificación. Deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medio cuantificables
Debe estar redactado con sencillez y con términos usados por la organización
Debe estar redactado con brevedad, evitando palabrería innecesaria
Considerar los recursos con que se cuenta
Según Morrisey a continuación se mencionan los 16 puntos para escribir objetivos:
1.- Empezar con un infinitivo verbal
2.- Especificar el resultado clave que se va a conseguir
3.- Especificar la fecha límite para su cumplimiento
4.- Especificar los costos máximos
5.- Ser mesurable y verificable
6.- Señalar el “que” y el “cuando” y evitar los “por qué” y los “como”
7.- Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores
8.-Ser fácilmente comprensible
9.- Ser realista y alcanzable
10.- Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros ya alcanzados
11.- Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos
12.- Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto.
13.- Ser consecuente con las políticas y prácticas de la organización
14.- Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni coacciones indebidas
15.- Registrarse por escrito, guardándose una copia que revisara el supervisor y el subordinado
16.- Establecerse no solo por escrito, sino también por el superior y el subordinado

Puntos de Apoyo:

Un objetivo final de la empresa es la ganancia. De no presentarse ésta, no podrá realizarse ninguno de los objetivos específicos. Todos implican riesgos; por consiguiente, se necesita una ganancia que cubra el riesgo de las posibilidades pérdidas. La ganancia definida no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en relación con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos.
Por consiguiente, deben fijarse objetivos en estas ochos áreas fundamentales:
.- Comercialización
.- Innovación
.- Organización humana
.- Recursos financieros
.- Recursos físicos
.- Productividad
.- Responsabilidad social
.- Requerimientos gananciales
Los objetivos en éstas áreas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas:
Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la empresa en un reducido número de enunciados generales, comprobar estos enunciados en la experiencia concreta, predecir el comportamiento, apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está adaptándolas y permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia experiencia y, por lo tanto, mejoren su desempeño.

DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS POR RESULTADOS:

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
Criterios para la selección de objetivos:

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastantes claros;
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
h) El objetivo debe ser dócil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible;
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;
j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub-objetivación. Cada sub-objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzo, los cuales se separan más de los que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. El esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzo, sin su multiplicación. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección.

Jerarquía de objetivos:

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes:
a) Posición competitiva en el mercado;
b) Innovación y creatividad en los productos;
c) Productividad e índices de eficiencia;
d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (lucro);
f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos;
g) Responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlos, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones;
b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general;
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;
d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;
e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización.

ETAPAS DEL LOGRO DE RESULTADOS:

Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:
a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
c) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;
d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados;
e) En función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos;
f) En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año. En una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año;
g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS COMO UN SISTEMA:

Dada una unidad que es objeto de planificación (una corporación, una unidad estratégica de negocios, una división, un departamento o cualquier otro sector de la empresa), cabe enfocar a la unidad como un sistema. Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:
· Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o producto (output) del sistema o unidad
· El microsistema o entorno de la unidad
Por un lado, el microsistema proporciona los recursos empleados como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a través del proceso convierte los insumos en resultados o productos.
Estos constituyen la contribución del sistema al microsistema, en última instancia, la justificación del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
En base a este modelo de sistema, la idea central es la siguiente: lo primordial es definir claramente los resultados a lograr, o sea el output, y a partir de esta definición planificar el resto. Tal idea pretende oponerse a un comportamiento gerencial demasiado concentrado en el proceso, en desmedro de la preocupación por los resultados. Pretende un desplazamiento de la atención: de las actividades a los resultados.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

1) El punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
2) Fijación de metas concretas de la organización a diversos plazos: largo, más de cinco años; mediano, de uno a cinco años y corto, menos de un año. Es responsable de esta etapa la más alta dirección.
3) Etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo, estableciéndolas después con cada uno de sus subordinados. Para definir metas se recomienda que el administrador fije una fecha de discusión y pida al subordinado un plan de trabajo para el período que se desea planificar.
4) Indicar la etapa de entrevista, uno de lo más complicados y difíciles, omitirlo es la principal causa de que la administración por objetivos no funcione debidamente.
Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos:
· Preparación: con una base en la descripción de funciones, se prepara el proyecto de metas.
· Rapport: conocido como la etapa de “romper el hielo”, para crear un ambiente cordial, evitando que el subordinado este tenso y nervioso.
· Clima: el superior solicitara al subordinado que presente un plan de trabajo, iniciando por las funciones básicas del puesto. La entrevista es una de las mejores oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones. Es fundamental hacer un análisis conjunto de dichas acciones decidiendo si son o no necesarias para formalizarlas o abandonarlas.
Se discutirán los planes de desarrollo del subordinado, el superior sólo tomará nota para comentarlos con la comisión de captación y desarrollo.
· Cierre: al término de la revisión es corriente dedicar unos minutos a la situación personal y familiar del subordinado ya que en muchas ocasiones en ellas esta la causa de problemas y bajo rendimiento.
5) Comprende: la acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente, recordando que lo importante es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante. Si las nuevas situaciones exigen cambios, se establecerán las medidas correctivas. Al término de la gestión se evaluarán los resultados.
6) Cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y de análisis de causas, paso previo de una entrevista de evaluación que deberá llevarse a cabo.
7) La tarea de un administrador no es solo planear y ejecutar sino también, evaluar los resultados. Se debe evitar esta entrevista por ser muy complicada, ya que evaluar y juzgar a otro ser humano es imposible, sobre todo cuando las culpas son compartidas.




BI B L I O G R A F I A

STEPHEN P. Mary, COULTER, Robbins: “ADMINISTRACION”, Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana, S:A:
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