martes, 8 de julio de 2008

Gerencia por Objetivos grupo 3

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo estaremos hablando todo lo referentes de la gerencia por objetivos

A lo largo de nuestras vidas hemos pertenecido a una organización trabajando en ellas enfrentando desafíos y luchando por cumplir con las tareas diarias.

Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas, lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos incluyan a la GERENCIA POR OBJETIVOS, ya que esta modalidad es una de las mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y gerencial .Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de tal manera que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de una organización. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va. También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza actividades, ser gerente también implica ser buen líder.

CONCEPTO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS:

Ésta modalidad es una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Este sistema dinámico integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas

La Gerencia por Objetivos también introdujo el método SMART para comprobar la validez de los objetivos, que deben ser “SMART” (listo):
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic), y
Especificado en el tiempo (Time-related).

ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS:

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO.

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos

En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y


LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

TIPOS DE OBJETIVOS

Objetivos Externos: Ej.: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objeto a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

EN LA GERENCIA POR OBJETIVO SE ENCUENTRA LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS:

Metodologías por Procesos.

Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
Pasos para la gestión por procesos:
1) Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y externos.
2) Definir servicio / productos
3) Desarrollar el mapa de procesos
4) Describir procesos
5) Diagramar procesos
6) Análisis de datos y mejoras del proceso.

Objetivos de la metodología del proceso:
1) Conocer la metodología del gestión por proceso
2) Conocer como diseñar los procesos

La gestión por procesos en el Modelo EFQM:
1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y recursos.
2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados.
3) Resultados de los procesos claves
4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:
1) Mejora continua de las actividades desarrollas
2) Reduce la variabilidad innecesaria
3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades
4) Optimizar el empleo de recursos.

Definir la misión procesos:
Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien los hacemos?

Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los cliente

Metodologías por proyectos

La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto
Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos
Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores.
Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto.
Introduzca la visión externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso.
Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices).
Que no debe hacerse:
El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual.
La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos.
El equipo de proyecto utiliza una metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados.
Seleccionar el equipo de proyecto
El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño, que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia
Como seleccionar el equipo:
Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo, seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto.
Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputación de buenos miembros en equipos anteriores, ser respetados dentro de la organización, capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas.
Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo.
Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños, menos de 12 para proyectos grandes)
Que no hacer:
Incluir representación de cada departamento u organización, obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables.
Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su departamento u organización, en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto.
Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del dia a dia u otras prioridades de trabajo.
Comprometer a la alta gerencia
El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el proyecto sea exitoso.
Qué deben hacer los patrocinantes (Qué es soporte total?):
· Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio.
· Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.
· Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto.
· Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto).
· Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio.
· Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.
· Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.
· Ser honestos acerca de lo que no se conoce.
· Repetir el mensaje una y otra vez.
· Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificación.
· Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de café y generar compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto.
Qué no hacer:
· Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo.
· La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participación.
Que debe contener la propuesta
Identificación de objetivos
Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. Deben ser evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible, deben ser mensurables, objeto de medición para determinar el éxito que se alcance al implementar el cambio.
Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir hasta donde se pretende llegar, que niveles (en función de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido, Que está excluido. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Se debe ser concreto y conciso. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa.
Características de la organización actual.
Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión general de la situación, no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado.
o entorno,
o mercado,
o proveedores,
o producto,
o estructura organizacional,
o problemas y limitaciones.
Ventajas y desventajas respecto a la competencia.
Es importante conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es así), que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado.
Propuesta de cambio.
Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es la visión que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las áreas afectadas:
1. Redefinición del Negocio
2. Redefinición del Producto
3. Redefinición del Mercado
Propuesta de proyecto.
El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuación. En esta sección debemos explicar como, de la situación actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior.
1. Estrategias, Roles
2. Plan del proyecto
3. Equipos de trabajo
4. Inversiones, costos y gastos
Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones requerido, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos, cuales los gastos de implantación. De donde salen los fondos, como se espera recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios.
5. Caso Base
Este es un instrumento de medición. Evaluamos e impacto en el Balance General y Ganancias y Pérdidas relativo al proceso que vamos a modificar. Debemos conocer cuanto cuesta, en términos de activos y pasivos el proceso actual, cuales son los ingresos y egresos operativos actuales y cual su rentabilidad/pérdida. Debemos utilizar cifras reales extraídas de la contabilidad de la empresa. Se proyecta por el período equivalente al de medición del nuevo proceso.
6. Plan de Negocio
Similar al Caso Base, preparamos un resumen financiero (BG, GyP proyectado, Flujo de Fondos) para la nueva situación. Debemos señalar las inversiones, gastos de implantación, costo del dinero, tasas de financiamiento, amortizaciones y depreciaciones, costos operativos previstos.
Evaluación del proyecto
Metodológicamente, debemos comparar la situación financiera actual vs. la proyectada. Debemos cuantificar beneficios entre una y otra situación (económicos). Calcular la tasa interna de retorno y el valor presente de la inversión y gastos. Si no es evidente una mejora en la situación financiera de la empresa como producto del cambio, es contraproducente iniciar el cambio, debemos revisar la situación e identificar otras opciones de cambio que generen beneficio. Recuerden que estamos buscando que la empresa mejore, que sobreviva de la competencia, para ello es importante la generación de ingresos y más aún, la generación de beneficios. No confundamos incremento en utilidad por reducción de costos con aumento de la misma por incremento en los ingresos. Esto último es lo que genera crecimiento en la empresa. Es lo que buscamos.
En ocasiones, por razones estratégicas bien fundamentadas y documentadas, se inician procesos de cambio sin beneficios económicos evidentes a corto plazo. Para hacer esto, la empresa debe tener fortaleza económica y reservas adecuadas para soportar el flujo de caja sin afectar sus operaciones actuales.

Conclusión

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiados, tengan por seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una organización con futuro: nos ayuda a medir el verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organización, a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la ves, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivos existe el riesgo que las metas propuestas no sean concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los gerentes para lograrlas.

La gerencia por Objetivos cabe destacar que no es una formula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la organización.

Bibliografía



● Monografías. com


● Gestiopolis
Autor: Maria Jesús Larrasoain
Teoría y pensamiento administrativo


VALOR AGREGADO: INTEGRANTES:
Auxiliadora Mejias N# C.I 11.974.525
Maria Delgado N# C.I 20.209.749

El desarrollo de la gerencia del conocimiento:
La gerencia de los conocimientos consiste en el uso de la tecnología para que la información relevante se haga accesible, donde quiera que esa información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere de la aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistémicos para encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados.
La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que en forma agregada, determinan el éxito o el fracaso de un negocio.

Razones principales para adoptar la gerencia del conocimiento en empresas de EEUU Y EUROPA 1999.
Ø Aumentar las ganancias
Ø Retener talentos
Ø Mejorar la satisfacción del cliente.
Ø Aumentar la participación del mercado
Ø Mejorar la eficiencia y la rapidez
Ø Explotar nuevos segmentos de mercado
Ø Reducir costos.
Ø Crear nuevos productos

Dificultades para aplicar técnicas de gerencia del conocimiento en empresas de EEUU Y EUROPA 1999.
Ø Falta de comprensión del significado y los beneficios del gerencia del conocimiento.
Ø Los empleados no tiene tiempo
Ø Carencia de habilidad en técnica de gerencia del conocimiento
Ø La cultura no favorece la gerencia del conocimiento.
Ø No hay incentivos para compartir conocimientos
Ø No hay suficiente recursos económicos
Ø No se tiene la tecnología necesaria
Ø No hay compromisos de la alta gerencia

Autor: Adalberto chiavenatto. Introducción a la teoría general de la administración
Eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto ( resultado), y no de insumos, lo cual equivale a decir que se evalúa mas al administrador por lo que alcanza a resultados que por lo que realmente hace. Es el resultado no el insumo.

Diferencias entre el gerente eficiente y el eficaz
El gerente eficiente:

Ø Hace las cosas de manera correcta
Ø Resuelve problemas
Ø Cuida los recursos
Ø Cumple con su deber
Ø Reduce costos.
El gerente eficaz:
Ø Hace las cosas correctas
Ø Produce alternativas creativas
Ø Optimiza la utilización de los recursos
Ø Obtiene resultados
Ø Aumenta la utilidades

Estilos gerenciales:

el núcleo de la teoría de las 3-D (3-dimensiones) es la afirmación de que el comportamiento gerencial esta compuesto de dos elementos básicos: tarea por realizar y la relaciones con las personas.
Existe el gerente orientado hacia la tarea, el gerente orientado hacia las relacione
Relacionado- Integrado
Separado- Dedicado
Ø El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea.
Ø El estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea.
Ø El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las relaciones.
Ø El estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación hacia la tarea.
El modelo de los tres estilos 3-D (3-dimensiones) se comportamiento gerencial consta de cuatro estilos básicos; cuatro estilos gerenciales mas eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces
Ø Estilos básicos: integrado, dedicado, relacionado, separado.
Ø Estilos gerenciales menos eficaces; transigente, autócrata, misionero, desertor.
Ø Estilos gerenciales mas eficaces: ejecutivo, autócrata benevolente, promotor, burócrata.

Habilidades gerenciales básicas:

La teoría de las 3-D (3-dimensiones) pretende desarrollar 3 habilidades gerenciales bacías:
Ø Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar situaciones y las fuerzas que intervienen en la situación.
Ø Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez diagnosticadas y analizadas.
Ø Destreza gerencial situacional: habilidad de gestión situacional, o sea la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

QUE ES UN GERENTE:

Persona con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. A ese gerente se le encarga de, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. La gerente va de la mano con el liderazgo y la motivación.

TIPOS DE GERENTES

Diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles:

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

BIBLIOGRAFIA

Autor: Revista del IESA la gerencia y sus modas
Adalberto chiavenatto. Introducción a la teoría general de la administración